A Azul

Estratégia e vantagens competitivas

Nossas Vantagens Competitivas

Acreditamos que as seguintes vantagens comerciais nos permitam concorrer com sucesso:

Maior malha aérea do Brasil

Temos a maior malha aérea do Brasil em termos de partidas e cidades atendidas, com 784 partidas diárias atendendo a 102 destinos, resultando em uma malha incomparável de 203 rotas sem escala em 31 de dezembro de 2016. Acreditamos que nossa conectividade em grandes hubs nos permite consolidar tráfego, servindo tanto mercados de grande e de médio porte, bem como cidades menores que não geram demanda suficiente para serviço ponto a ponto. Desenvolvemos esta malha de maneira orgânica e também por meio da aquisição da TRIP em 2012, naquele momento a maior companhia aérea regional na América Latina em termos de destinos atendidos.

Acreditamos que nossa extensa cobertura malha nos permite conectar mais passageiros do que nossas concorrentes, que atendem significativamente menos destinos do que nós. Em 31 de dezembro de 2016, atendíamos 96 destinos no Brasil, comparado com 52 da Gol e 44 de LATAM. Além disso, fomos a única companhia aérea em 70% de nossas rotas e 34 dos destinos que servimos, e a líder de mercado em 66 cidades em 31 de dezembro de 2016. Por comparação, a Gol e a LATAM eram companhias aéreas isoladas em apenas 13 e 4 cidades, respectivamente, em 31 de dezembro de 2016. Além disso, em 31 de dezembro de 2016, apenas 24% e 15% de nossa malha nacional se sobrepunha com a da Gol e da LATAM, respectivamente, enquanto as malhas da Gol e da LATAM tinham uma sobreposição de mais de 80% entre elas.

Nossa frota otimizada nos possibilita atender de maneira efetiva nossos mercados

Nossa estratégia de frota se baseia na seleção do tipo de aeronave ideal para os diferentes mercados que atendemos. Nossa frota diversificada de aeronaves ATR, Embraer e Airbus nos possibilita atuar em mercados que nossas principais concorrentes, que voam apenas com aeronaves maiores, não poderiam operar de forma lucrativa. Acreditamos que nossa frota atual de aeronaves nos permite equiparar capacidade com demanda, atingindo altas taxas de ocupação, com maior conveniência e frequência, e atender a rotas e mercados de baixa e média densidade no Brasil que não são atendidos por nossas principais concorrentes. De acordo com a ANAC, 67% dos voos no Brasil transportaram menos de 120 passageiros em 2015. Nossa frota nacional consiste de modernos Embraer E-Jets que acomodam até 118 passageiros, ATR com baixo consumo de combustível que acomodam 70 passageiros, e Airbus A320neos de nova geração que acomodam 174 passageiros. Por outro lado, todas as aeronaves usadas pela Gol e pela LATAM em voos domésticos no Brasil têm entre 144 e 220 assentos. Consequentemente, o custo por voo médio para nossa frota de R$24.179 em 31 de dezembro de 2016 era 31% menor do que o dos maiores jatos Boeing 737-800 usados pela Gol. Também operamos Airbus A330s para atender a mercados internacionais.

Acreditamos que nosso plano de frota nos oferece uma vantagem de custo por voo em relação às nossas principais concorrentes, ao mesmo tempo que nos fornece flexibilidade para abrir e desenvolver para novos mercados nacionais e internacionais. Esperamos adicionar 58 novos Airbus A320neos entre 2017 e 2023 e 33 E-Jets da próxima geração a partir de 2019 para substituir aeronaves mais antigas e atender mercados de alta densidade. Essas aeronaves de nova geração são mais eficientes do que as de geração mais antiga, o que gera um menor gasto de combustível.

Acreditamos que nosso plano de frota nos permitirá manter nossa vantagem em termos de custo por voo e reduzir nosso custo unitário, tanto em termos absolutos quanto relativos às nossas principais concorrentes.

Líder de Mercado em Receita Unitária

Utilizamos um exclusivo sistema de gestão de receita que maximiza resultados através de segmentação e precificação dinâmica e estímulo de demanda. Nosso público alvo inclui passageiros de negócios, que podem contar com a conveniência, e passageiros de turismos preocupados com custos, que podem contar com preços baixos que oferecemos para estimular a demanda e incentivar compras antecipadas. Esse modelo de segmentação nos possibilitou atingir uma receita unitária (PRASK) superior à de nossos concorrentes, de 25,30 centavos de real em 2016, representando uma vantagem de 35% comparado a Gol. Acreditamos que nossa mais extensa malha e a qualidade de nossos serviços nos permitam atrair passageiros viajando a negócios, que costumam priorizar conveniência e rapidez e tendem a ser menos sensíveis a preço. Isso é evidente na participação de receita que temos no mercado de viagens corporativas. De acordo com a ABRACORP, tínhamos uma participação de 29% na receita de agências de viagem corporativas no Brasil, em comparação com uma participação de mercado de 17% em termos de capacidade (RPKs) em 31 de dezembro de 2016. No exercício social encerrado em 31 de dezembro de 2016, nossa tarifa média junto a agências de viagem corporativas era 27% maior do que nossa principal concorrente e nossa tarifa média total era 6% maior do que nossa principal concorrente, de acordo com os dados da ABRACORP e com as informações disponíveis no site de nosso principal concorrente.

Como uma ilustração de nossa capacidade de estimular demanda por transporte aéreo, a tabela a seguir destaca o aumento na média diária de passageiros em determinadas rotas desde novembro de 2008, um pouco antes de nós iniciarmos operações, até 31 de dezembro de 2016:

Voos Diretos Disponíveis Azul Média de Embarques (por trecho)
Viracopos—Rio de Janeiro
Novembro de 2008 6 - 564
Dezembro de 2016 21 19 1.773
Viracopos—Salvador
Novembro de 2008 - - 155¹
Dezembro de 2016 4 4 480
Viracopos—Belo Horizonte
Novembro de 2008 5 - 503
Dezembro de 2016 13 13 1.160
Belo Horizonte—Goiânia
Novembro de 2008 1 - 82
Dezembro de 2016 3 3 292
Viracopos—Porto Alegre
Novembro de 2008 - - 241¹
Dezembro de 2016 9 9 875

Fonte: Innovata.
Itinerário disponível apenas através de voo de conexão

O aumento no número de voos em Viracopos, nosso principal aeroporto, ilustra o sucesso de nosso modelo de estímulo de demanda. Nossa operação em Viracopos oferece a mais alta conectividade para passageiros de conexão no país, com o maior número de destinos sem escala de qualquer aeroporto brasileiro em 31 de dezembro de 2016. Focando em mercados com pouco ou nenhum serviço aéreo, conseguimos, na nossa visão, estabelecer um modelo de sucesso que aumentou significativamente o tráfego no aeroporto de Viracopos durante os últimos oito anos. Em novembro de 2008, antes de iniciarmos as operações, as companhias aéreas que serviam Viracopos ofereciam apenas doze partidas diárias para oito destinos. Em 31 de dezembro de 2016, Viracopos oferecia 154 partidas diárias para 55 destinos, e detínhamos uma participação de 97% dessas partidas diárias.

Estrutura de custo mais eficiente no mercado brasileiro

Alavancamos a experiência de nossa liderança executiva por meio da implementação de um modelo operacional com disciplina de baixo custo para atingir eficiências operacionais.

Acreditamos que atingimos essas eficiências operacionais principalmente por meio de:

  • Aeronave otimizada para mercados e rotas servidas;
  • Baixos custos de vendas, distribuição e marketing através de vendas diretas ao consumidor (86% do total de nossas despesas de publicidade em 31 de dezembro de 2016), alta utilização de vendas pela Internet (87% de receitas de passageiros em 31 de dezembro de 2016) e uso associado de ferramentas de rede social;
  • Custos mais baixos devido a configuração de cabine de classe única para nossos voos nacionais;
  • Operação de uma frota moderna com melhor eficiência de combustível e custos mais baixos de manutenção do que aeronaves de geração anterior;
  • Acordos financeiros inovadores e favoráveis para nossas aeronaves, como resultado de sermos um dos maiores clientes de aeronaves Embraer e ATR;
  • Investimento em tecnologia de check-in para aumentar eficiências operacionais; e
  • Criação de uma cultura comercial para toda a companhia com foco em reduzir custos.

Como resultado disso, atingimos custos por voo mais baixos do que nossas principais concorrentes. No exercício social encerrado em 31 de dezembro de 2016, o nosso custo médio por voo era de R$24.179, 31% menor em comparação com o custo da Gol. Além disso, nossa média de funcionários por aeronave de 84 era a mais baixa do Brasil, comparada com 117 para a Gol em 31 de dezembro de 2016.

Temos uma plataforma operacional robusta e flexível apoiada por tecnologia avançada tais como bilhetes eletrônicos, sistema de gestão Oracle e quiosques de autoatendimento em nossos principais aeroportos atendidos. Acreditamos que nossa plataforma flexível nos fornece confiabilidade e segurança, e gera economias de escala conforme continuamos a expandir.

Parcerias globais estratégicas

Nos últimos dois anos, estabelecemos parcerias estratégicas de longo prazo com a United Airlines, a Hainan Airlines e a TAP Portugal. Em 2015, a United adquiriu ações representando uma participação econômica de aproximadamente 5% em nossa companhia por US$100 milhões. Nossa aliança com a United aumentou o alcance de nossas respectivas malhas e criou demanda adicional por nossos voos, em virtude de tanto nós quanto a United termos começado a vender os voos uma da outra em nossos websites por meio de um contrato de code-share (compartilhamento de voos). Esse contrato de code-share também fornece aos clientes que voarem em ambas as companhias aéreas um processo de reserva e emissão de passagens integrado, incluindo a geração de cartão de embarque e despacho de bagagem até o destino final. Ainda, estamos avaliando possíveis cooperações adicionais com a United.

Em agosto de 2016, a Hainan se tornou nossa maior acionista em termos econômicos após um investimento estratégico de US$450 milhões em troca de ações representando uma participação econômica de aproximadamente 24% em nossa companhia. Transferimos recentemente para a Hainan duas aeronaves A350 encomendadas (das cinco existentes anteriormente) e esperamos transferir as outras três aeronaves Airbus A350 para HNA até a metade do ano de 2017. Além disso, estamos explorando, com a Hainan, oportunidades globais de malha, code-sharing e novas rotas, bem como avaliando formas adicionais de cooperação para explorar o substancial tráfego de passageiros entre a China e o Brasil.

Como parte do processo de privatização da TAP, um consórcio de investidores privados (incluindo nosso principal acionista) adquiriu o controle da TAP, e investimos €90 milhões de dívidas conversíveis por uma participação econômica de até 41,25% na TAP. Essa participação econômica é equivalente a 6% do capital votante da TAP e, se convertida, nos tornaria a maior acionista da TAP em termos de participação econômica. Em 31 de dezembro de 2016, a TAP atendia a mais de 75 destinos, incluindo 10 destinos no Brasil, e era a companhia aérea europeia com maior número de assentos ofertados em voos para o Brasil. Além disso, em junho de 2016, lançamos com sucesso um voo sem escala entre nossos principais aeroportos, Viracopos e Lisboa. Estamos constantemente avaliando formas nas quais podemos cooperar com a TAP e subarrendamos recentemente 15 aeronaves para a TAP como parte de nosso plano de otimização de frota.

Como resultado de nossos contratos de code-share existentes com a United e a TAP, nossos clientes têm acesso a mais de 133 destinos adicionais mundialmente. Em outubro de 2016, a Hainan anunciou voos entre a China e Lisboa e em 2017, esperamos concluir um contrato de code-share com a Hainan, expandindo nossa conectividade entre o Brasil e a China. Além disso, acreditamos que nossas parcerias estratégicas com essas companhias aéreas forneçam aos membros do TudoAzul uma ampla variedade de opções de resgates atraentes.

Experiência de alta qualidade do cliente, por meio de um produto diferenciado e de uma cultura focada e no serviço

Acreditamos oferecer uma experiência de viagem de alta qualidade baseada numa forte cultura de serviço ao cliente. Nossa tripulação é treinada para oferecer ao cliente uma experiência de viagem diferenciada entre as companhias aéreas brasileiras. Treinamos intensivamente nossa tripulação, enfatizando a importância da segurança e do atendimento ao cliente. Damos aos nossos funcionários as ferramentas e a responsabilidade por manter a qualidade de nosso serviço e atendimento ao cliente.

Nossos serviços incluem assentos marcados, poltronas revestidas em couro, telas individuais de entretenimento com televisão gratuita ao vivo (LiveTV) na maioria de nossos jatos, amplo espaço para as pernas com espaçamento de 76 centímetros ou mais, serviço de bordo generoso e gratuito, e serviço de ônibus também gratuito para vários dos aeroportos que atendemos (inclusive entre a cidade de São Paulo e o aeroporto de Viracopos) e uma frota mais nova do que a da Gol e da LATAM, de acordo com informações publicamente disponíveis em seus websites.

Focamos em atender às necessidades de nossos clientes, e tivemos uma das pontualidades mais altas entre as maiores empresas aéreas do Brasil nos últimos três anos, com 89% de pontualidade para 2016, 91% para 2015 e 90% para 2014, de acordo com a OAG. A OAG nos reconheceu como a companhia aérea de baixo custo mais pontual do mundo em 2015. Além disso, temos consistentemente um baixo índice de cancelamento, totalizando uma taxa de conclusão de 99% em 2016, 2015 e 2014.

Marca bem reconhecida

Acreditamos que tivemos êxito na construção de uma forte marca através de um marketing inovador e investimento de publicidade de alto retorno, com foco em ferramentas de redes sociais para estimular a divulgação boca-a-boca de nosso serviço de alta qualidade. Como resultado de nosso forte foco no atendimento ao cliente, nossas pesquisas internas indicam que, em 31 de dezembro de 2016, 90% de nossos clientes recomendam ou recomendam fortemente a Azul a um amigo ou familiar. A força de nossa marca foi reconhecida através de uma série de prêmios:

  • Melhor companhia aérea do Brasil em 2016 pela Melhores Destinos, o maior portal de promoções de tarifas aéreas e programas de fidelidade do Brasil;
  • Indicada como a "Melhor Companhia Aérea de Baixo Custo na América do Sul" em 2016, pelo sexto ano consecutivo pela Skytrax, uma organização de pesquisa em aviação;
  • Indicada como o "Melhor Staff na América do Sul" em 2016 pela Skytrax;
  • Indicada como a "Melhor Liderança Regional" em 2016, com base em nosso êxito no mercado brasileiro pela Flight Airline Business, uma provedora de notícias e análises da indústria de transporte aéreo, como parte de seus Airline Strategy Awards;
  • Reconhecida como a "Terceira Companhia Aérea Mais Pontual do Mundo" pela OAG em 2015;
  • Reconhecida como a "Empresa Aérea de Baixo Custo mais Pontual do Mundo" pela OAG em 2015;
  • Indicada como a "Melhor Empresa Aérea de Baixo Custo do Mundo" em 2012 pela CAPA, uma organização independente de pesquisa em aviação;
  • Indicada como uma das "50 Empresas mais Inovadoras do Mundo" e como a "Empresa mais Inovadora do Brasil" em 2011 pela Fast Company, uma revista de negócios;
  • Indicada como o "Check-in mais rápido do Brasil" em 2016 pela Secretaria de Aviação Civil; e
  • Indicada como uma das "50 Marcas mais Valiosas do Mundo" em 2010 pela Ad Age, uma importante fonte de notícias de marketing.

Além disso, como resultado do forte reconhecimento de nossa marca e de nosso foco no atendimento ao cliente, nosso programa de fidelidade TudoAzul atingiu 7 milhões de membros em 31 de dezembro de 2016, e foi reconhecido com os seguintes prêmios:

  • Reconhecido como o "O Melhor Programa de Vantagens do Brasil em 2016", em uma pesquisa conduzida com 25.000 leitores da Melhores Destinos;
  • Reconhecido como o "O Programa com as Melhores Tarifas no Brasil em 2016" pelo Melhores Destinos; e
  • Indicado como tendo "O Mais Inovador Cartão de Crédito Co-Branded" no 2015 Loyalty Awards Event apresentado pela Flight Global, um renomado site reconhecido pela comunidade de aviação global como uma fonte confiável de notícias, dados e de conhecimentos relacionados às indústrias aeronáutica e aeroespacial.

Liderança executiva experiente

Acreditamos que contamos com uma liderança executiva altamente preparada e experiente. Nossa gestão, com experiência no setor aéreo tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos, inclui:

  • Nosso Presidente do Conselho e Diretor Presidente David Neeleman, um cidadão brasileiro e americano, que fundou quatro companhias aéreas em três países diferentes, incluindo a JetBlue Airways;
  • O Presidente de nossa subsidiária operacional - Azul Linhas Aéreas Brasileiras S.A., ou Azul Linhas, Antonoaldo Neves, indicado em 27 de janeiro de 2014. Atuou anteriormente como sócio na McKinsey & Company, onde trabalhou por mais de dez anos, durante os quais conduziu nosso processo de integração com a TRIP e foi nomeado pelo BNDES e pela Secretaria de Aviação Civil como membro do conselho da INFRAERO de 2011 a 2012.
  • Diretor de Operações da Azul Linhas, Flávio Costa, que faz parte da equipe fundadora da Azul desde o início, com mais de 40 anos de experiência na indústria de companhias aéreas, tendo atuado como Diretor Técnico e Operações na Pluna S.A., OceanAir e Diretor Técnico na Varig;
  • Nosso Vice-Presidente Financeiro e Diretor de Relações com Investidores, John Peter Rodgerson, que atuou anteriormente como Diretor de Planejamento e de Análise Financeira na JetBlue Airways por cinco anos. Foi responsável pela implementação de nossa estratégia financeira e estrutura de custos desde nosso começo;
  • Nosso Vice-Presidente de Receitas, o Abbhi Shah, com mais de 14 anos de experiência na indústria da aviação, e que ocupou anteriormente cargos executivos na JetBlue Airways e na Boeing. Foi responsável pelo desenvolvimento de nossa gestão de lucros, planejamento de malhas e estrutura de receitas;
  • O Head do nosso programa de fidelidade TudoAzul, Alexandre Wagner Malfitani, que atuou anteriormente como nosso Diretor de Finanças e Tesoureiro. Antes de entrar na Azul, o Sr. Malfitani ocupou o cargo de Diretor-Administrativo de Tesouraria da United, tendo trabalhado também, no setor financeiro como gestor de fundos no Deutsche Bank e como trader no Credit Agricole Indosuez; e
  • Nosso Vice-Presidente de Clientes, Sami Foguel, responsável pelo atendimento ao cliente, pela Azul Cargo e pela garantia da qualidade. Antes de entrar na Azul em 2014, o Sr. Foguel atuou em diversos cargos executivos no HSBC, incluindo Chefe de Produtos, Segmentos, Gestão de Relacionamento com o Cliente e Experiência do Cliente. Antes de entrar no HSBC, o Sr. Foguel desenvolveu uma sólida carreira na McKinsey & Company, onde trabalhou por dez anos.

A maior parte dos membros de nossa liderança executiva trabalha junto há mais de oito anos, e está na Azul desde a fundação. Todos os membros não-brasileiros dessa equipe residem em São Paulo com vistos de trabalho permanentes. Além do Sr. Neeleman, todos os nossos principais executivos são também acionistas de nossa empresa, e são todos participantes do nosso plano de opções de ações e de ações restritas, o que ajuda a alinhar os interesses de acionistas e da administração. Nossa liderança executiva se esforça para manter um ambiente de trabalho vencedor e uma cultura de profissionalismo e meritocracia. Acreditamos que a experiência e o compromisso de nossa liderança executiva são fatores cruciais para o nosso crescimento, bem como no contínuo aperfeiçoamento de nosso desempenho operacional e financeiro.

Nossas Estratégias de Crescimento

Nossa meta é continuar crescendo de maneira lucrativa e sustentável e aumentar o valor para o acionista oferecendo serviços frequentes e acessíveis aos nossos clientes. Pretendemos implementar as seguintes iniciativas estratégicas para alcançar este objetivo:

Acrescentar novos destinos, aeronaves maiores e aumentar as frequências dos voos

Pretendemos continuar identificando, abrindo e rapidamente alcançando a liderança em mercados novos ou pouco atendidos, que tenham grande potencial de crescimento. Também pretendemos continuar a crescer adicionando novos destinos à nossa malha, conectando as cidades que já servimos com novos voos sem escalas, aumentando a frequência nos mercados já existentes, e usando aeronaves maiores em mercados que desenvolvemos ao longo dos anos. Finalmente, pretendemos aplicar nossa abordagem disciplinada na seleção de novos destinos que possam ser servidos por nossas aeronaves, com um foco intenso em cidades brasileiras onde acreditamos haver as maiores oportunidades para crescimento rentável, e na seleção de destinos na América do Sul com alto potencial de crescimento. Nossas aeronaves ATR nos dão uma grande vantagem competitiva para entrar em novas cidades e acessar a demanda não atendida, já que essas aeronaves têm apenas 70 lugares e portanto precisam de menos passageiros para que o voo seja lucrativo.

Acreditamos que há oportunidades consideráveis para conectar com serviço sem escalas cidades que atendemos atualmente através de conexões. Acreditamos que nossa aeronave E-Jet é o tipo de aeronave ideal para conectar essas cidades devido à combinação do número de assentos adequado com baixos custos de viagem. Por exemplo, somos a única companhia aérea voando sem escalas entre Porto Alegre e Cuiabá, duas de nossas cidades-foco. Podemos oferecer este tipo de serviço por ser a única companhia aérea com as aeronaves apropriadas para isto.

Nas rotas atuais onde acreditamos existir demanda adicional, pretendemos aumentar o número de voos diários com nossos E-Jets, a fim de alcançar ou aumentar ainda mais nossa superioridade de horários sobre nossas concorrentes. Por exemplo, aumentamos o nosso número de voos diários na rota Viracopos—Rio de Janeiro de três para 19 entre março de 2009 e dezembro de 2016, e na rota Viracopos—Belo Horizonte de quatro para 13 entre agosto de 2009 e dezembro de 2016. Ao proporcionar esta conveniência extra aos nossos clientes, buscamos continuar estimulando a demanda por nossos produtos e serviços.

Em dezembro de 2016, introduzimos aeronaves Airbus A320neos de nova geração, com 56 assentos a mais do que nossos atuais Embraer E-Jets, em voos de maior distância entre cidades-foco com perfil de lazer e durante horários de pico. Para os mercados de lazer de longa distância, acreditamos que o A320neo nos proporciona o custo por assento mais competitivo da indústria. Com isso, atualmente começamos a voar entre nosso hub principal no aeroporto de Viracopos e nosso hub regional em Recife com o A320neo. Para este voo de aproximadamente três horas, os Airbus A320neos nos propiciam custos por assento significativamente mais baixos do que os nossos atuais E-Jets, e oferecem capacidade suficiente para conectar clientes em ambos os hubs para outros destinos em nossa malha. Acreditamos que ao aplicar esta estratégia podemos aumentar receitas e gerar economias de escala ao alavancar infraestrutura e pessoal já existentes em nossos destinos.

Planejamos aumentar nosso crescimento internacional conectando nossa forte presença no Brasil nos aeroportos de Viracopos, Belo Horizonte e Recife e nossos atuais destinos internacionais de Fort Lauderdale, Orlando e Lisboa. Acreditamos que estamos especialmente capacitados para estimular demanda adicional por viagens internacionais de longa distância, utilizando nossos Airbus A330s e tirando proveito de nossa malha doméstica que oferece conexões por todo o Brasil. Oferecemos atualmente voos diretos para 55 destinos a partir de nosso hub principal no aeroporto de Viracopos, e continuamos a alavancar nossa posição como a maior companhia aérea no aeroporto de Viracopos ao oferecer voos internacionais bem como ao conectar passageiros por todo o Brasil, de acordo com dados da Innovata. Além disso, nossos novos voos codeshare com a TAP entre o aeroporto de Viracopos e Lisboa nos possibilitam conectar nosso hub principal com o hub principal da TAP em Lisboa, aumentando assim nossa conectividade de passageiros entre o Brasil e a Europa.

Continuar a expandir o valor de nosso programa de fidelidade TudoAzul

Como resultado do crescimento de nossa malha, acreditamos haver uma oportunidade de continuar a expandir nosso programa de fidelidade TudoAzul, aumentando seus resultados e valor de mercado. Com 7,0 milhões de membros em 31 de dezembro de 2016, o TudoAzul tem sido o programa de fidelidade de maior crescimento dentre os maiores programas no Brasil nos últimos três anos, de acordo com o número de membros divulgados nos sites do Smiles e Multiplus. O TudoAzul vende pontos de fidelidade a parceiros comerciais bem como diretamente aos membros do programa. Nossos atuais parceiros comerciais incluem instituições financeiras (como Itaú, Santander, Livelo (a joint venture do Banco do Brasil e do Bradesco para fidelidade), American Express, Caixa e HSBC), varejistas (dentre eles Apple, Fast Shop e Centauro) e parceiros em viagens (incluindo Hertz, Avis e Booking.com).

Em setembro de 2014, lançamos também um cartão de crédito com a marca TudoAzul em parceria com o Banco Itaucard S.A. Além disso, em dezembro de 2015, lançamos o Clube TudoAzul, um produto que acreditamos ser inovador, baseado em assinaturas através do qual os associados pagam um valor fixo por mês em troca de pontos TudoAzul, acesso a promoções e demais benefícios. Também oferecemos aos associados a possibilidade de comprar pontos para completar o valor necessário para um resgate, ou de pagar uma taxa para renovar pontos expirados ou transferir pontos para outra conta do associado. Acreditamos que nossos voos internacionais e as parcerias estratégicas com outras empresas aéreas como a United e a TAP oferecem aos nossos membros TudoAzul uma ampla variedade de opções de resgates atraentes.

Membros TudoAzul podem usar seus pontos para resgatar passagens em qualquer voo da Azul, com disponibilidade de último assento. Temos uma significativa flexibilidade para precificar resgates de maneira que nossas tarifas sejam competitivas com as de outros programas de fidelidade, ajudando assim a maximizar a atratividade do TudoAzul para seus participantes. Administramos ativamente o preço de nossos resgates, oferecendo tarifas que acreditamos serem competitivas principalmente quando a disponibilidade de assentos é alta e otimizando a margem em voos de alta demanda. Desenvolvemos também um exclusivo sistema de precificação que, na nossa visão, proporciona ampla flexibilidade para determinar o preço dos resgates em um determinado voo. Isso nos permite, por exemplo, vender lugares usando diversas combinações de pontos e dinheiro. Também nos possibilita customizar tarifas através de uma série de diferentes fatores, como a categoria do membro no programa, a participação no Clube TudoAzul, a sua idade (nos permitindo oferecer preços mais baixos para bebês e crianças), etc. Estamos confiantes que este sistema exclusivo oferece mais flexibilidade do que os de nossas principais concorrentes, nos possibilitando assim criar promoções atraentes, estimular a venda cruzada de outros produtos TudoAzul, e fixar com mais precisão os resgates a fim de maximizar os lucros.

As vendas diretas de pontos aos associados TudoAzul (por exemplo, através de assinaturas mensais ao Clube TudoAzul, vendas diretas de pontos pela internet e outros meios) têm sido o segmento de receitas com o mais rápido crescimento para o TudoAzul, com uma taxa de crescimento mensal de 23% desde 31 de dezembro de 2015. Esta fonte de receita é extremamente atraente, pois diversifica nossa base de clientes, já representando um volume significativo de mais de 10% do faturamento bruto do TudoAzul em 31 de dezembro de 2016. Tais vendas diretas geram receitas recorrentes, e esperamos aumentar este segmento intensificando ofertas aos nossos clientes e lançando novos produtos no mercado.

Para maximizar a criação de valor do TudoAzul, temos administrado o programa através de uma equipe exclusiva desde meados de 2015. De modo independente, a receita bruta da TudoAzul totalizou R$708,7 milhões em 2016. Acreditamos que o TudoAzul se beneficia de vários fatores, entre eles a quantidade de destinos exclusivos que operamos, a força de nossa malha, o crescimento esperado do transporte aéreo, o aumento no uso do cartão de crédito e o desenvolvimento do setor de fidelidade no Brasil. Planejamos continuar investindo no crescimento do TudoAzul e avaliando oportunidades para expandir o valor deste ativo estratégico.

Continuar a estabelecer e ampliar parcerias estratégicas

Em 31 de dezembro de 2016, tínhamos um acordo de code-share com a United e TAP, além de 18 acordos interlines e code-share com uma série de companhias aéreas internacionais, nos possibilitando atender passageiros em itinerários que exijam voos em diferentes empresas. Como parte de nossos planos de expansão global, ao longo dos últimos dois anos estabelecemos parcerias estratégicas com a United, com a Hainan, e através de nosso investimento em debentures conversíveis, com a TAP. Consideramos estes e possíveis relacionamentos com outras companhias aéreas como formas estratégicas de expandir a conectividade da nossa malha nos Estados Unidos, Europa e Ásia sem comprometer nossos próprios recursos para isso. Acreditamos que nossa base de clientes atual e futura vai demandar acesso a voos internacionais, e objetivamos oferecer esta opção a eles de maneira fácil e integrada, seja comprando em nosso site passagens de companhias aéreas parceiras ou através de voos da Azul em horários convenientes e complementares que facilitem acesso a voos fora do Brasil. Além ampliar nossa malha global através dessas parcerias, estamos explorando uma série de acordos de cooperação, incluindo outros acordos interlines, codesharing, acesso a programas de fidelidade de companhias aéreas parceiras e possível co-branding. Também consideramos oportunidades para alavancar estes relacionamentos para obter maiores eficiências operacionais ao utilizar o conhecimento dessas empresas parceiras em tividades como manutenção, transporte de carga e treinamento e redistribuição de pilotos e tripulantes, bem como a redistribuição de aeronaves redundantes ou excedentes. Começamos a tratar de alguns dos itens acima não somente com voos code-share da Azul e da TAP do Brasil para Portugal, mas anunciamos em outubro de 2016 a transferência de duas encomendas de aeronaves para futuras entregas de Airbus A350 a determinadas filiais de Hainan (das cinco existentes anteriormente) e esperamos transferir as outras três aeronaves Airbus A350 para HNA até a metade do ano de 2017, além da sublocação de 15 aeronaves da nossa frota para a TAP e outras medidas. Estamos explorando joint ventures e outros acordos com nossos parceiros para determinar as formas mais eficazes e benéficas de alavancar estes relacionamentos para todas as partes.

Consideramos nossas parcerias como cruciais para nossa conectividade global, e também como uma forma de gerenciar possíveis incertezas macroeconômicas no Brasil. Ao trabalharmos com nossos parceiros, acreditamos que desenvolvemos a capacidade para nos adaptar de maneira ágil a quaisquer condições econômicas locais em áreas como frota, tripulação e despesas operacionais. Esperamos continuar avaliando oportunidades de parcerias estratégicas, inclusive investimentos e aquisições, que nos permitam aperfeiçoar nossa malha, oferecer benefícios mais atraentes aos nossos associados TudoAzul, aprimorar nossa marca e criar fidelidade e receitas.

Continuar a aumentar as receitas complementares e outras

Pretendemos continuar aumentando nossas receitas complementares e outras, tanto alavancando produtos já existentes quanto lançando novos. Pretendemos nos concentrar na criação de valor adicional a partir desses fluxos de receitas, que representaram R$42,8 por passageiro em 2016 e incluíram receitas de serviços de carga, taxas relacionadas aos passageiros, upgrades, vendas de espaço publicitário em nossos vários meios de comunicação voltados para o cliente, comissões sobre vendas de seguros de viagem, e receitas do estacionamento no aeroporto de Viracopos. Desde o lançamento de nossas rotas internacionais com aeronaves com cabines de classe econômica e classe executiva em 2014, conseguimos aumentar nossas receitas complementares por passageiro de R$31,3 em 2015 para R$42,8 em 2016, devido principalmente à venda de upgrades para nosso "Espaço Azul", "Economy Xtra", "SkySofa", e assentos da classe executiva. Como resultado da introdução dos Airbus A320neos de nova geração em nossa frota em dezembro de 2016, esperamos ter mais disponibilidade de assentos para nosso programa de fidelidade TudoAzul e para nosso negócio de pacotes de viagens Azul Viagens, bem como capacidade extra para carga.